为了配合社区医疗的良性发展，国家将对社区医疗终端的产业链进行重组。由于社区医疗终端数量大、覆盖广，政府可能会从现有的商业机构中选择一些作为社区医疗终端的专门配送企业，并从政策上给予一定的倾斜。

    国药控股系统和一些当地传统强势商业可能会成为首选机构。对于这些医药企业来说，无疑是个机遇，工业企业可以配合这些机构开展自己产品在这些渠道的排他性渠道拦截活动，低成本进入社区医药市场。目前，制药企业在社区第三终端的推广还处于摸索阶段。我们不妨来探讨一下社区医药的营销模式和营销手段。

  与专业平台的合作，从人海战略向技术执行过渡。

    以北京为例，北京目前有3000多个社区医疗网点，大家可以想像这个跨度有多大，需要多少人员来维护。假设一个人维持30家，维持3000家要有100人。在这么巨大的空间里，每个人在北京生存，算上交通费等各种费用，每个月需要支出3000～5000元，3000家就要几百万元。再加上后进成本以及广告，整个活动支出大概就需要投入1000多万元。尽管是1000万，如果在北京市打出市场，大概会有15亿～20亿元的销售额，还是值得的。但这是在社区医疗网点铺得比较好的北京，如果换成其他地区的市场就没这么乐观了。其实我们还有更好的方法，比如与专业平台合作。
 
    在销售中，很多企业已经开始尝试和专业性媒体合作。把学术及各种活动进行分拆分离，让别人构建自己的市场。以这种方式同样可以达到营销目的。比如专业的医药刊物，如果仅把它看成一个上广告的平台，就把它看简单了。通过这个平台，其实可以展开一系列“波澜壮阔”的活动。还从北京市场的100人说起，如果全国市场都要推广社区，那不就需要几千人吗？这就是所谓的人海战略。若换一种方式执行，比如北京市用20人，省下80人的钱可以用来与专业平台合作。依靠专业平台的专业性、权威性、有针对性地发行推广，不仅将触角深入到各个社区网点，而且省了不少人力。这种方式产生的聚合效应，未必比人海战术低。

    北京市向来都是政策和行业的风向标。根据社区卫生中心的建设规划，2008年6月前，北京市要完成规划设置的360个社区卫生服务中心、2700个社区卫生服务站的标准化建设。

   权威数据显示：截至2007年1月15日，全市社区医疗机构共接诊116万余人次，日均接诊近5.3万人次，日均门急诊量比以前增加了3.4倍，占全市日均门急诊总量的20.25%（以前为6.7%）。可见社区医疗机构将从数量上突破3000家，而北京市的药店数量也不过3000多家。
 
    首先，企业要明确产品是否适合社区用药。

    从已知的社区用药目录的范畴来看，大多集中在心血管类疾病（高血压、高血脂、冠心病等）、内分泌类疾病（糖尿病等）、消化系统疾病、呼吸系统疾病、妇儿常见病类药物，其中中成药占据相当份额；通用名相同但商品名不同的药物不会出现2个以上，具有惟一性的特点；入选药品的价格必须相对低廉，质量必须相对优良，临床疗效必须确切。另外，一般而言，社区卫生的主打靶点以预防为主。我们做产品，如果是治疗性的产品，疗效确切，量肯定上得很快。如果打预防为主这个牌子，受众面肯定广，但是进入市场的时间无疑更长。国家要把全民预防的责任扛起来，企业则应该考虑能不能跟上。
 
    其次，在队伍结构上可依据这样配置：每个省设置1名商务总经理和1名学术推广总经理，每个城市设置1名学术推广主管，每个城市的行政区设置1名学术推广代表；在队伍学术结构上，要求至少有医学或者药学硕士一名，药学专业人才占70%左右为佳；由于社区学术推广工作量较大，队伍男女比例以6∶4为佳；至于队伍的年龄结构，学术推广总经理须有临床推广经验和团队领导能力，30岁左右为佳，其他人员平均年龄在25岁左右为佳。
 
    第三，医药企业可利用全科医师的教育平台，从事正规的学术推广活动。

    由于终端医疗机构以全科医师为主，我国全科医师的培训和再教育还在起步阶段，其学术水平较低，因此，社区医师的医学说服能力较三级医院的专家有较大距离，但与药店的药师和店员相比，说服力还有较大优势。因此，尽管社区医师拥有成长型的药品使用说服力，但在一段时期内，药品的品牌建设还不能仅仅局限在全科医师范围内。但社区内全科医师离居民最近，必将很快对居民的保健和用药习惯形成影响。
 
    目前，一些合资企业还没有将主要精力聚焦在社区这一块，但这些业内大鳄只要发动教育工程，其声势必将是国内企业难以企及的。国内企业在资源调配过程中，如果能妥善处理好社区医师的学术教育问题，让学术教育规模化、制度化、持续化，将会在很大程度上促进品牌影响力和产品销售，提高其品牌的市场份额。（作者：赵郑）